Un sprint sur vos décisions réelles
Vous apportez des décisions actuellement ralenties par l'incertitude. On travaille sur ces cas, pas sur des exemples génériques.
Decision Readiness Sprint
Décider quoi faire maintenant,
même quand tout bouge.
Name the Gap aide les dirigeants à transformer leurs décisions ralenties par l'incertitude en actions claires : ce qu'on lance, ce qu'on vérifie, ce qu'on prépare.
01Ce que vous achetez
Une méthode de décision appliquée à vos vrais sujets, avec un résultat écrit.
Pas une conférence, pas une formation générale, pas un rapport de conseil qui décrit le problème. Un sprint pour transformer vos décisions ralenties en prochaines actions explicites.
Une méthode pour arbitrer maintenant
Chaque décision est séparée en trois zones : ce qui peut être décidé, ce qui doit être vérifié vite, ce qui doit être préparé.
Des livrables utilisables dès la sortie
Pour chaque cas : décision ou prochaine étape, hypothèses visibles, vérifications utiles, risques préparés, responsables et point de revue.
02Le problème que vous achetez de résoudre
Vous n'attendez pas par prudence. Vous attendez parce que le système de décision n'est pas assez clair.
Dans un environnement mouvant, attendre toutes les informations devient une façon de ne pas choisir. Le sprint remet la décision au centre : que peut-on engager maintenant, avec quelles vérifications et quelles protections ?
La décision revient en réunion
On reparle du même sujet, mais personne ne sait ce qui manque vraiment pour avancer.
Tout remonte au dirigeant
Les équipes escaladent parce que les responsabilités, les risques ou les critères ne sont pas assez clairs.
Les signaux changent trop vite
Le marché, les clients, les coûts ou les priorités bougent pendant que l'organisation cherche encore à confirmer.
Le coût de l'attente devient visible
Opportunité manquée, projet ralenti, budget gelé, recrutement reporté ou client laissé sans réponse.
03Comment ça se passe
Le sprint force une sortie utile pour chaque décision.
Chaque étape existe pour éviter le grand classique : une réunion intelligente qui finit par "on va encore creuser".
Choisir les décisions
Nous sélectionnons les décisions qui bloquent vraiment l'action : priorité, investissement, client, équipe, fournisseur, projet.
Rendre le flou discutable
L'équipe distingue les faits, les hypothèses, les désaccords, les risques et les informations qui valent encore la peine d'être cherchées.
Fixer le prochain mouvement
Pour chaque décision, on formalise quoi engager maintenant, quoi vérifier vite, quoi préparer si le scénario change.
04Le livrable
À la fin, vous avez une fiche exploitable par décision.
L'objectif est qu'un membre de l'équipe puisse lire la fiche et comprendre immédiatement ce qui a été décidé, ce qui reste à vérifier et quoi faire si la situation évolue.
- Une fiche de décision par cas traité
- La liste des faits établis et des hypothèses
- Les vérifications réellement nécessaires
- Les risques crédibles et les réponses prévues
- Le responsable de la prochaine action
- Un canevas réutilisable pour les décisions futures
05Cas d'usage
Les bons sujets sont ceux où attendre coûte déjà quelque chose.
01
Lancer une offre malgré des signaux marché incomplets
Avant
On attend encore des retours clients et le lancement reste repoussé.
Après le sprint
On lance un périmètre réduit, on vérifie deux signaux clients, et on prépare l'arrêt ou l'extension.
02
Engager un recrutement ou attendre le prochain trimestre
Avant
Le besoin est réel, mais le budget, la charge et le risque d'erreur ne sont pas alignés.
Après le sprint
On décide le niveau d'engagement, les conditions de poursuite et le plan B si la charge ne se confirme pas.
03
Reprendre un projet critique qui dérive
Avant
Chaque partie attend une confirmation différente, et le projet avance sans vrai point d'arbitrage.
Après le sprint
On fixe le prochain point de décision, les signaux d'escalade et les responsabilités de réponse.
06Format et prix
Un prix d'entrée clair pour décider vite.
Le format PME permet de tester la méthode sur un ou deux sujets concrets, sans engager une mission de conseil longue.
07Pourquoi c'est un sujet de direction
Le problème n'est pas de manquer d'intelligence. C'est de perdre de la vitesse et de l'engagement.
Les sources ci-dessous ne promettent pas un résultat automatique. Elles montrent pourquoi la qualité et la vitesse de décision sont devenues un sujet business.
des dirigeants interrogés par PwC disent manquer des opportunités parce que leur organisation ne décide pas assez vite.
PwC Pulse Survey, mai 2025des répondants McKinsey disent qu'au moins la moitié du temps passé à décider est inefficace.
McKinsey, Three keys to better decision makingles organisations qui décident vite sont presque deux fois plus susceptibles de déclarer des décisions de qualité.
McKinsey, Three keys to better decision making
Vincent BeckerPourquoi Name the Gap existe
Plus d'information ne crée pas toujours plus de décision.
J'ai vu le même réflexe dans beaucoup d'organisations : plus de données, plus de dashboards, plus de réunions, plus d'analyses. Parfois c'est nécessaire. Souvent, cela masque une question plus simple : qu'est-ce qu'on peut engager maintenant ?
Name the Gap sert à installer cette discipline : vérifier ce qui compte, préparer ce qui restera incertain, décider et avancer.
08Questions d'achat
Avant d'engager un sprint.
Qu'est-ce que j'achète concrètement ?
Un sprint de clarification appliqué à vos décisions réelles. Le format d'entrée démarre à 2.750 € HTVA pour 1 à 2 décisions. Vous repartez avec une fiche par décision, un plan d'action immédiat, les vérifications utiles et les réponses préparées aux principaux risques.
Que comprend le prix à partir de 2.750 € HTVA ?
Le cadrage court en amont, l'animation du sprint, la clarification de 1 à 2 décisions réelles et une fiche de sortie par décision. Si vous voulez traiter 3 à 5 décisions ou mobiliser un CODIR plus large, le format est adapté avant l'appel.
Ce n'est pas juste un atelier de discussion ?
Non. Le sprint est orienté sortie. Une discussion peut rester intéressante mais floue ; ici, chaque décision doit finir avec une action, une vérification, une préparation ou une décision assumée d'attendre.
Qui doit être présent ?
La personne qui porte la décision, les personnes qui détiennent l'information utile et celles qui devront exécuter ou absorber le risque. L'objectif est d'avoir les bons points de vue, pas une grande réunion.
Faut-il préparer un dossier complet avant de commencer ?
Non. Il faut seulement apporter les décisions bloquées, les options envisagées, les contraintes connues et les principales inquiétudes. Le sprint sert justement à trier ce qui mérite encore d'être cherché.
Dans quels cas ce n'est pas adapté ?
Si la décision est déjà prise, si le problème est purement technique, ou si personne n'a le mandat d'engager une action après le sprint. Il faut un vrai sujet, un vrai enjeu et une capacité à décider.
Le sprint peut-il précéder un projet IA ?
Oui. C'est même utile quand l'IA risque d'automatiser un processus encore flou. Le sprint clarifie la décision, les responsabilités, les données utiles et le résultat attendu.
Prochaine étape
Vous avez une ou plusieurs décisions qui n'avancent pas assez vite ?
Réservez 15 minutes pour vérifier si le sprint est adapté à votre situation et au nombre de décisions à traiter.
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